Рекламное агентство «Огилви энд Мейзер» Содержание

Портфельный анализ деятельности организации 11 Список литературы 15 Глава 1. Определение миссии и стратегических целей организации 1. создание промоакций, презентаций и т. Одним словом, в целом никаких границ в видах деятельности нет. На разных этапах развития компании доля дохода приносимого в компанию тем или иным направлением изменялась. Мы стремимся к тому, чтобы наши клиенты становились нашими партнерами. Мы работаем для того, чтобы успех нашего клиента становился нашим успехом. Наша работа с клиентами основывается на принципах долгосрочного партнерства. Мы предоставляем наиболее эффективные коммуникационные решения нашим клиентам. В нашей деятельности мы объединяем комплекс рекламных услуг и собственных программных продуктов.

Стратегии маркетинга на примере продукта компании (стр. 2 из 10)

Конкурентный статус фирмы КСФ определяется по формуле: Анализ сильных и слабых сторон фирмы -анализ систематизирует информацию, необходимую для дальнейших этапов стратегического планирования. В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Но пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций расчёты, анализ и т. Поэтому Бостонская матрица сохраняет свое значение в качестве упрощенного аналитического метода для тех С3 , которые продолжают расти устойчивыми темпами и в стабильных условиях и в которых прочность конкурентного статуса фирмы измеряется ее относительной долей на рынке.

В такой ситуации должно осуществляться плановое государственное Дженерал Электрик (General Electric) и получила название"экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по.

Методика оценки портфеля по модели Рубрика тематическая категория Ограничения анализа портфеля с помощью модели БКГ При использовании модели БКГ для анализа крайне важно учитывать ряд ограничений и проблем модели. Модель упрощает сложные ситуации, сводя огромное количество вариантов к четырем. Темпы роста бывают переоценены, а потенциал стабильного рынка недооценен. Модель не учитывает возможную взаимосвязь товаров внутри портфеля. Исходя из вышесказанного данную модель можно использовать в качестве диагностического инструмента; она не может выступать в качестве единственной базы принятия стратегических решений о развитии бизнес-портфеля.

Главное отличие этой модели от модели БКГ — ее синтетический характер. Модель призвана ответить не только на вопрос, каково положение компании, но и что компания хочет на рынке и что у нее получается лучше в рыночной среде. Первый параметр модели вертикальная ось — интегральная оценка привлекательности различных рынков компании. Второй параметр горизонтальная ось — интегральная оценка силы бизнеса компании на каждом из рынков.

Оценка проводится по отношению к выбранным отраслевым ключевым факторам успеха.

Понятие миссии, модель стратегического управления Понятие миссии, модель стратегического управления 1. Понятие миссии, цели орг-и Важными базисными элементами стратегического менеджмента являются корпоративная миссия и корпоративные цели. В принципе возможны два подхода к установлению целей предприятия.

Модели, используемые при разработке стратегии маркетинга (матрица . Электрик (General Electric) и получила название"экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по.

Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа. Портфель предприятия, или корпоративный портфель, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений стратегических единиц бизнеса , принадлежащих одному владельцу. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, то есть должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Целью портфельного анализа является согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Процесс нормального анализа включает четыре этапа и осуществляется по следующей схеме. Все виды деятельности предприятия номенклатура продукции разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению с помощью матриц портфельного анализа. При этом важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ /

Методы оценки конкурентоспособности предприятия. Модель"привлекательность рынка - преимущества в конкуренции" Матрица"Дженерал Электрик - МакКинзи". Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи совместно с корпорацией Дженерал Электрик и получила название"экран бизнеса" [16, с. Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:

Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений с точки зрения их Электрик (General Electric) и получила название"экран бизнеса" . Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по.

Изложенный выше материал дает возможность утверждать, что элементы внутренней и внешней среды организации тесно переплетены и зависят друг от друга. Внешняя среда обеспечивает организацию входящими ресурсами. Благодаря обратной связи на выходе организация получает информацию для оценки результатов и последующего выбора входящих ресурсов. Взаимодействие организации и внешней среды позволяет уменьшить присущую каждой системе энтропию. Именно во внешней среде находятся ресурсы и возможности для дальнейшего развития организации.

Можно говорить о том, что управление организацией определяется двумя факторами: Особенностью производственного процесса; Характером внешней среды. Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим. Поэтому анализ внешней среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс.

Он требующий внимательного отслеживания происходящих процессов, их правильной оценки и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что не зная среды, организация не сможет существовать. Анализ среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля за жизненно важными внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых выступают внешние по отношению к организации воздействия; влиять на действия конкурентов и поставщиков, на спрос потребителей.

Организация не имеет возможности жестко контролировать внешнюю среду, но может и должна эффективно приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

РАЗДЕЛ 3 . ВЫБОР СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ 5 страница

Данная модель не позволяет получить вразумительного ответа на вопрос о том, как следует перестроить структуру бизнес-портфеля организации. Поиск ответа на этот вопрос лежит за границами аналитических возможностей данной модели. В большинстве случаев модель может предложить определенные стратегические путеводители в форме общих стратегий. Эта стратегия выбирается, когда сильно привлекательный рынок предполагает возможности для роста, которых может не быть на стадии зрелости рынка. Существенные инвестиции потребуются для того, чтобы развиваться на основе своих сильных сторон и затем сохранять высокие темпы роста, характерные для таких рынков.

Данная стратегия предполагает укрепление позиций организации в сегментах с хорошей прибылью и там, где барьеры для входа конкурентов могут сохраняться и тогда, когда позиция смещается в те сегменты, где затраты превышают доход.

Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для .. Электрик (General Electric) и получила название"экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по.

В результате стремительной трансформации российской экономики руководителям предприятий были автоматически переданы все функции управления, которые ранее выполняли отраслевые министерства и ведомства, в том числе и функции стратегического управления. К этому оказались не готовы ни сами руководители, в задачу которых прежде входила только реализация оперативных функций по организации выполнения спущенных сверху заданий, ни внутренняя организация предприятий.

Главное отличие рыночной экономики заключается в том, что она работает не на заданиях, спускаемых сверху, а на спросе потребителей и в соответствии с влиянием внешней и внутренней среды на деятельность предприятий. Идеология стратегического управления существенно отличается от идеологии планового производства. Стратегическое управление решает более сложные задачи выбора перспективных видов бизнеса при неясной в информационном плане будущей конъюнктуры рынка и политики по отношению к тем видам бизнеса, которые успешны сегодня, но которые могут потерять свои приоритеты в будущем в связи с изменениями в общественных потребностях и потребительских приоритетах.

Эти изменения имеют тенденцию нарастания, и в последние годы многие предприятия функционируют в условиях стратегических неожиданностей, потери контроля над внешней средой, замедления темпов роста и ограниченности ресурсов. Определившаяся проблема не находит адекватного разрешения в научной литературе. Многие исследователи опираются на работы западных специалистов, не адаптированных к условиям России, которая идет своим путем к рыночной экономике.

Инструменты стратегического управления (менеджмента)

Приглашаем на прогулку по средневековому Львову. Тут замирает время По узеньким улочкам разливается аромат ут В отличие от предыдущих блоков сказок здесь не прослеживается жесткая сюж Портфельный анализ деятельности организации 11 Список литературы 15 Глава 1. Определение миссии и стратегических целей организации 1. создание промоакций, презентаций и т.

Ограничения анализа портфеля с помощью модели БКГ силы бизнеса, известная под названием Матрица General Electric (рис), была . Данная матрица включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по матрицы МакКинси и получившая название «экран бизнеса».

Инструменты постановки и декомпозиции целей как предвидимых результатов, средств достижения этих результатов, мотивов деятельности по достижению этих результатов цель - это предвидимые результаты и средства их достижения - Леонтьев - инструменты целеполагания. При этом, фактически, декомпозиция целей определяет стратегию предприятия какие цели когда и как достигаются: Инструменты организационного развития и стратегического управления развитием организации проведения изменений ; Инструменты поддержки принятия управленческих решений.

Инструменты целеполагания поставлены на первое место потому, что без постановки цели невозможно и говорить о стратегическом управлении по достижению поставленной цели. Инструменты постановки и декомпозиции целей целеполагания , разработки стратегии достижения поставленных целей. Сейчас к первой группе мы можем отнести такие инструменты постановки и декомпозиции целей: При этом при постановке целей от достигнутого, не требующей проведения принципиальных изменений, работает хорошо известное"дерево целей".

Если же требуется постановка высоких, не достижимых при текущей организации целей, то требуется постановка целей проведения изменений - требуется модель методика развития ВПМ. В настоящее время одной из самых распространенных методик определения целей организации является технология .

9.3 Стратегический анализ диверсифицированной компании: портфельный анализ

Основными положительными особенностями метода БКГ являются серьезная теоретическая проработка, использование объективных индикаторов что снижает возможный субъективизм оценок , простота, наглядность и выразительность как процесса анализа, так и получаемых результатов[ ]. С практической точки зрения построение и анализ матрицы позволяет получить простое и наглядное представление о месте и сравнительной силе каждой бизнес-единицы в корпоративном портфеле, проанализировать динамику развития и сформулировать перспективные стратегии для каждой бизнес-единицы, а также принять обоснованные решения о перераспределении финансовых потоков между различными бизнес-единицами с целью реализации выбранных стратегий.

Долгосрочная привлекательность отрасли рассматривается как интегральная характеристика, определяемая исходя из оценки некоего множества факторов. При этом в различных ситуациях могут привлекаться различные факторы, в том числе:

Electric) получила название"экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам.

Матрица Она включает девять квадратов и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса. Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др.

Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень низкий, средний или высокий. Рекомендации матрицы таковы: Матрице присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе можно назвать следующие:

Стратегический менеджмент

Определение миссии и стратегических целей организации. Анализ внешней и внутренней среды организации. Анализ внешней среды организации. Внешние возможности и угрозы для организации. Анализ внешней макросреды среда косвенного воздействия 6 2. Анализ внешней мезосреды среда прямого воздействия 9 2.

Презентация на тему: Матрица экрана бизнеса General Electric Электрик ( General Electric) получила название"экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим.

Коэффициент текучести сравнительно низкий 0,1 , что свидетельствует о заинтересованности персонала в своей работе. Положительный результат в числителе коэффициента замещения говорит о том, что число принятых на работу выше числа выбывших и значит часть принятых на работу возмещает убыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнением, а часть принятых используется на вновь созданных местах. Коэффициент постоянства кадров высокий, следовательно, наибольшее число принятых работников необходимо доучивать, что снижает затраты на обучение в общем числе затрат ООО"Строительное управление".

В отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком не находится ни одна сотрудница ООО"Строительное управление". Следует учесть, что женщины, имеющие детей дошкольного возраста, были приняты на работу в организацию в течение года. Проведенные исследования позволяют сказать, что при трудоустройстве предпочтение отдается женщинам, либо имеющим детей школьного возраста, либо не имеющим детей и в ближайшие лет не планирующим обзаводится семьей.

Данная ситуация и отношение администрации к этому вопросу настораживает, принимая во внимание общий кризис деторождения в нашей стране. Подобное отношение напрямую ставит сотрудниц ООО"Строительное управление" перед дилеммой - либо рожать и не работать, либо работать и не рожать. Это явные признаки половой дискриминации, поскольку наличие детей у мужчин не является одним из главенствующих факторов при трудоустройстве и дальнейшей работы.

Végjáték- EndGame (2007) Teljes film (hun,eng,fin,pol,port,rus,serb,spa,swe, sub)